很多培训机构存在这样的现象——

1.老师流失率高、课程顾问业绩总是完不成、新员工和公司不匹配……这背后，很大一部分原因，是招人就招错了。源头不对，什么都不对！

2.一位校长说，“培训机构做了十年了，前五年的时间发展快速，开设了10余家分校，在当地小有名气。五年之后却发展缓慢，甚至校区关了一家又一家。

师说培训机构管理系统分析这里面的原因，团队经过多年之后，形成了固有的风气，失去了创业的激情，阻碍了企业发展。”

3.团队业绩总是不达标、或定了目标形同虚设、个人领的任务没有完成、个人成长提升比较慢。

作为教培机构的高管团队，应该定好战略方向。从业务到组织再到人才，一点一点地落到了人的身上。目标清晰，拿到好结果。

管理中有很多东西还是相通的，小编整理了以下阿里巴巴铁军团队几十年管理的成功经验，结合教培行业管理现状，希望对教培行业的校长和管理者有所帮助。

阿里曾花了一个月时间调研了一百个经理和主管，把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。最后得出一个观点，管理者需要150多个技能才能把这份工作干好，显然这对快速培养高能管理者来说是不现实的。

最后提炼出了必须具备的三个核心能力

第一板斧，怎么招人

第二板斧，怎么做团队建设

第三板斧，怎么拿结果

这三点对于我们教培行业管理者来说，也是工作的重中之重！

一、教培机构如何Hire（招人） & Fire（开人）

主管一定要懂业务。搭团队、招人（从主管到经理），都是由业务线管理人员负责的；HR和主管更多是辅助，给框架、体系。

轻易下放招聘权，也是我们招聘时最容易犯的错误。具体表现形式是允许新人马上招新人；以及老板不亲自招聘，过早把招聘完全交给人力资源部。

对于教培销售而言，专业的招聘是招聘专业人才的第一步。识帅也是一种本领。

如何招人、识人

《阿里北斗七星选人法则》可以给我们参考

1.诚信：诚实正直，言行坦荡；

2.要性：对财富积累、事业成功、他人肯定、个人成长等各方面的欲望；

3.职业认同：认为销售工作有意义、有价值、值得投入，喜欢自己的职业和事业；

4.言出必行：目标承诺及追求，保持对目标的忠诚和专注，通过踏实工作致力于目标的实现；

5.个性特征：又猛又持久，具有吃苦耐劳、勤奋务实的个人品质；

6.OPEN：乐于与人相处并易于相处，热情，热心，在人际交往中不自我封闭，愿意表露和分享，善于建立和保持良好人际关系；

7.能力层面的悟性：可以通过对工作反思总结、与他人交流、自我学习等方式，对工作知识经验进行吸收、归纳、演绎和迁移，不断更新知识结构、提高工作技能、增强工作适应性。

教培机构在招聘的时候，要看应聘者的底层的驱动力。比如销售言出必践，做事情勇猛而持久、open、有悟性。和人力资源线形成一个配合。

如何“开人”

作为教培行业的管理者，不只是要招人，还要懂“开人”

一个公司一般有两条线，分别是业绩线、价值观线。

价值观好、业绩不好的人叫小白兔，可以给机会，但是如果给机会还改不了，就要杀掉。

价值观不好，业绩好的叫野狗，野狗也一定是要死的。

公司最终要的是明星和老黄牛，这个理念叫赏明星，杀白兔，野狗要示众。

二、教培管理者要会“建团队”

一个基层管理者，一定要能打造出自己的团队。教培机构也是一样！

建团队，首先要能够讲得清楚是要建一支什么样的团队。把团队的理念，让团队中的伙伴看在眼里，听在耳朵里，记在心里，最后融入到血液里。

团建很简单，很多公司都在做，也可以叫五个一工程：

一次体育运动、一次娱乐活动、一次聚餐、一次深度交流和一次感人事件。

但这些东西怎么样能够做到员工内心去，就很重要了。管理者一定要成为一个有心人，在团队里形成关怀员工的氛围，让一群伙伴玩在一起，玩不到一起，想干到一起是不可能的。源自团队内部的真切关怀，有像家一样的关怀，这是最基础的。

战争是最完美的团建，团建的最高表现形式；

战争有五个阶段:打出信心，打出方法，打出感动，打出升华，打出军魂。

它帮助团队成员找到最真实的自我，突破极限，梦想和激情永续；创立一个精神，塑造一个军魂，构建一片土壤，成为文化座标，内化成员工最强大的力量。

用战争来锤炼自己的团队，这是基层管理者的能力。

三、过程和结果 对教培营收至关重要

作为一个基层管理者，首先在业务层面，能抓得了过程，拿得了结果，掌控得了人。

教培机构的任何一个团队，都要是一个很注重结果导向的团队，尤其是销售团队，每天到访了多少客户，打多少家电话，若这些都把握不了，什么都免谈，这是术的层面。

把握了过程，我们才能知道结果。有效客户做到什么样，拿到什么样的结果，结果导向言出必见，这对团队形成氛围是很重要的。

在团队层面，对结果的理解是不一样的。师说培训机构管理软件认为有温度的结果很重要，尤其是做事。比如团队培训的结果，要在公司形成员工成长学习的氛围。再深一步是什么？一定要能激发员工内心对于成长的自我渴求，这是结果。

教培校长做好管理可从以下三板斧：

第一斧，招人/开人是从源头上打造可赋能的“群体环境”；

第二斧，管理者主要时间要花在辅导人/激励人上，“辅导和激励”是典型的赋能做法；

第三斧，管理者赋予更多的内外部资源协助团队拿到经营结果，这更是管理的价值所在。

一个优秀的目标管理体系应解决好以下8个问题：

1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。

2、达到什么程度？达到的质、量、状态。

3、谁来完成目标？负责人与参与人。

4、何时完成目标？期限、预定计划表、日程表。

5、怎么办？应采取的措施、手段、方法。

6、如何保证？应给予的资源配备和授权。

7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。

8、如何对待完成情况？结果与奖惩制度挂钩、随之进入下一轮目标管理循环。

校长们从以上8个问题入手，就能较为快速的制定出适合自己校区的目标管理体系。

最后师说学校管理系统就如何给咨询团队定业绩目标为大家做一个实操案例的分享：

首先我们要确定咨询部全年的业绩目标，然后再分解到每一个月。每个月分多少？可以根据行业的淡旺季和要求达到的同比去年每个月的增长率来确定每月的保底业绩。确定保底业绩之后，再增设冲刺目标和挑战目标，这三级目标对应不同的奖励。最后再将部门的各级月目标分解到每一位咨询师，以此来确定每位咨询师的每月的各级业绩目标。具体方法如下：